Métodos y proceso de auditoria

0. Instrumentos de la investigación en la aplicación de una auditoria de personal en las empresas
   Métodos Generales
   • Deducción
   • Inducción • Análisis
   • Síntesis
   Métodos Generales Aplicados
   
   • Observación Naturalista
     
   • Observación Controlada
     
   • Experimentación
     
   • Diseño Experimental
     Limitaciones de la Experimentación

         Métodos Especiales

                 • Introspección

Presentacion de informacion

• Identificación de fallas
• Adecuación de programas 
• Recomendaciones
• Información que no pudo auditarse 

Fuente
Rodríguez Valencia, Joaquín (2007). Administración moderna de personal (7a Ed.). México: THOMSON.
Werther , William B y Keith Davis (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas (6a Ed.). México: McGrawHill 

Los riesgo de Trabajo: accidentes de trabajo; las enfermedades profesionales

Cuando se presenta un riesgo de trabajo en la empresa intervienen varios factores como causas directas o inmediatas de los mismos. Estos pueden clasificarse en dos grupos

Las instalaciones industriales incluyen una gran variedad de operaciones de producción y transformación de la materia, generación de energía, fabricación y eliminación de desperdicios, que tienen peligros inherentes que requieren un manejo cuidadoso.

Debido a la existencia de riesgos en los medios industriales es necesario manejar adecuadamente las siguientes situaciones:

Las condiciones que pueden llevar, potencialmente, a los accidentes que involucran derrames importantes (tuberías, conexiones flexibles, filtros, válvulas, recipientes, bombas, compresores, tanques, chimeneas, etc.). Las condiciones de salud y bienestar ocupacional, y de seguridad en el trabajo.

Se clasifican los materiales y desechos peligrosos bajo una o más de las siguientes definiciones:

Inflamables: son las sustancias que se encienden con facilidad y que, por lo tanto, representan un peligro de incendio bajo las condiciones industriales normales (por ejemplo, los metales triturados, combustibles, etc.)

Corrosivo: son las sustancias que requieren contenedores especiales debido a su capacidad de corroer los materiales normales (por ejemplo, los ácidos, los anhídridos de los ácidos y los alcalinos).

Reactivo: son los materiales que requieren especial almacenamiento y manejo porque tienden a reaccionar espontáneamente con los ácidos o sus vapores (por ejemplo, los cianuros y los álcalis concentrados), y porque tienden a reaccionar vigorosamente con el agua o el vapor (por ejemplo, el fosfeno, los ácidos o álcalis concentrados), o tienen la tendencia de ser inestables en caso de un choque o si existe calor (por ejemplo, los líquidos inflamables presurizados, los pertrechos militares), cuyo resultado incluye la generación de gases venenosos, la explosión, el incendio, o la evolución de calor.

Tóxico: son las sustancias (por ejemplo, los metales pesados, los pesticidas, los solventes, los combustibles provenientes del petróleo), los cuales, al ser manejados incorrectamente, pueden liberar cantidades suficientes de los materiales tóxicos, que puedan causar un efecto directo, crónico o agudo, para la salud, debido a su inhalación, absorción a través de la piel, e ingestión, o causar una acumulación potencialmente tóxica en el medio ambiente o en la cadena alimenticia.

Biológico: son los materiales que, al manejarlos inadecuadamente, pueden liberar cantidades suficientes de los microorganismos patogénicos que pueden causar concentraciones suficientes de infección, polen, hongos o caspa, que pueden provocar reacciones alérgicas en las personas que sean susceptibles al peligro.

Eléctricos: electrocución por los cables en mal estado y el mal uso de las herramientas eléctricas, cables de transmisión elevados, alambres eléctricos caídos, cables subterráneos y el trabajo realizado durante las lluvias.

Estructurales: el peligro de caerse si el trabajo es sobre superficies resbalosas, pendientes, hoyos abiertos, obstrucciones y pisos inestables.

Mecánico: choques con los equipos en movimiento, especialmente, en marcha atrás, rotura de poleas o cables, y el enredamiento de la ropa en los engranajes o taladros. Temperatura: fatiga térmica en las áreas calientes, o al trabajar con ropa que limite la disipación del calor corporal o el sudor; efectos del frío en los ambientes helados, o si el factor de enfriamiento del viento es excesivo.

Ruido: fatiga y daños físicos en el oído, al estar sujeto a niveles de ruido que excedan las normas recomendadas (por ejemplo, un nivel de ruido ponderado por el tiempo durante un período de 8 horas que sea mayor de 90 dB)

Radiación: quemaduras o heridas internas al exponerse a niveles excesivos de radiación ionizadora

Deficiencia de oxígeno: pueden haber efectos para la salud a raíz del desplazamiento del oxigeno por otro gas, o su consumo en una reacción química, especialmente, en los lugares cerrados o las áreas bajas. Si los niveles bajan del 19.5% de oxigeno se pone en riesgo la seguridad de las personas. 

Bibliografía
Rodríguez Valencia, Joaquín (2007). Administración moderna de personal (7a Ed.). México: THOMSON.
Werther , William B y Keith Davis (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas (6a Ed.). México: McGrawHill 

Métodos de la evaluación del desempeño

La importancia de la evaluación del desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo su trabajo. Las técnicas de evaluación del desempeño de uso mas común son:

• Escalas de puntuación
• Listas de verificación
• Método de selección forzada
• Método de registro de acontecimientos notables
• Estimación de conocimientos y asociaciones
• Método de puntos comparativos
• Método de evaluación comparativa
• Escalas de calificación conductual
• Método de verificación de campo
• Establecimiento de categorías
• Método de distribución obligatoria
• Método de comparación contra el total
  
  
  Escala de puntuación: el método mas antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño, en el que el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
  Listas de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desempeño del empleados y sus características.
  Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase mas descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentre.
  Método de registro de acontecimientos notables: requiere el evaluador lleve una bitácora en su computadora personal. En este documento, el evaluador consigna las acciones mas destacadas ya sean positivas o negativas, que lleva a cabo el evaluado.

Bibliografía

Werther William B., K. D. (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas (6 ed.). México: McGrawHill. 

Importancia del mercado de trabajo en los programas de recursos humanos

El reclutamiento para empleos técnicos o ejecutivos requieren un alto nivel de conocimientos y habilidades puede ser de alcance nacional o internacional. Sin embargo, al buscar empleados para trabajos que requieren relativamente poca habilidad, el mercado de trabajo en el cual se recluta pudiera tener un alcance geográfico pequeño. No obstante, la reticencia de los individuos a mudarse de las grandes ciudades puede hacerles rechazar ofertas de empleos, por lo que no son considerados para los empleos fuera del mercado de trabajo local. Al ofrecer un nivel atractivo de compensación y al ofrecer ayuda a los aspirantes en los gastos de traslado, algunas empresas pueden convencerlos de mudarse de la localidad donde vienen.

Las principales tendencias en la demanda de trabajadores interesan a los especialistas en administración de personal, porque indican oportunidades únicas y problemas potenciales. Es necesaria una evaluación del efecto general de los cambios recientes para crear los programas con los que se resolverán los problemas que se anticipan:

1. El aumento en el tamaño absoluto y en la participación de la fuerza de mano de obra, que se puede esperar que continúe durante algunos años, conducirá a un aumento en la competencia por los puestos entre empleados de nuevo ingreso. Los posibles beneficios que recibirán los organismos sociales por una mayor habilidad para seleccionar entre una oferta de trabajadores mejor preparados probablemente incluyan una mejor calidad de la fuerza de trabajo que contratan.
   
   
2. El mayor número de mujeres que están participando en la fuerza de trabajo crea oportunidades en la selección del personal debido a la expansión de la oferta de mano de obra.
   
   
3. La participación en la fuerza de trabajo no requiere necesariamente que el individuo esté interesado en trabajar el tiempo completo estándar.

Estos problemas y oportunidades indican que los gerentes de recursos humanos deben vigilar continuamente el mercado de trabajo para reconocer y anticipar las situaciones que afectan la oferta y la demanda de la fuerza de trabajo.

Referencia

http://www.aiu.edu/publications/student/spanish/Administracion%20de%20Suel dos%20y%20Salarios.html

Werther William B., K. D. (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas (6 ed.). México: McGrawHill. 

concepto de mercado de trabajo

0. Se denomina mercado de trabajo o mercado laboral al mercado en donde confluyen la demanda y la oferta de trabajo. El mercado de trabajo tiene particularidades que lo diferencian de otro tipo de mercados (financiero, inmobiliario, de comodities, etc.) ya que se relaciona con la libertad de los trabajadores y la necesidad de garantizar la misma. En ese sentido, el mercado de trabajo suele estar influido y regulado por el Estado a través del derecho laboral y por una modalidad especial de contratos, los convenios colectivos de trabajo.
   
   
   Desde fines del siglo XIX los Estados de todo el mundo han dictado leyes laborales para regular los mercados de trabajo y proteger a los trabajadores. Este conjunto de normas se denomina derecho laboral.
   Las normas del derecho laboral tienen la característica general de ser de aplicación obligatoria, sin poder ser renunciadas, a menos que las condiciones de trabajo sean más beneficiosas para el trabajador (principio pro operario).

Características del mercado laboral actual El mercado laboral actual se caracteriza por:

• Incremento de la presencia de la mujer en más sectores profesionales.
• Aumento de la producción, pero reducción de los puestos de trabajo.
• Aparición de nuevas profesiones.
• El sector servicios es el que ocupa más personas.
• Aumento de las pequeñas empresas en grandes núcleos urbanos, a consecuencia de una descentralización productiva.
• Fuerte competencia entre empresas.
• Aumento de la mecanización, uso generalizado de robots y automatismos industriales.
• Implicación de las personas trabajadoras en el funcionamiento de la empresa, cada vez se valora más la capacidad de organización y la iniciativa.
• Necesidad de aprender y adaptarse a cambios tecnológicos en muchas profesiones u oficios.
• Reducción de la jornada laboral.
• Aumento de oportunidades laborales dónde se trabaja con información, gráficos, datos, estudios.

Referencia

http://www.aiu.edu/publications/student/spanish/Administracion%20de%20Suel dos%20y%20Salarios.html

Werther William B., K. D. (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas (6 ed.). México: McGrawHill. 

Investigación Salarial

La administración de salarios obtiene el equilibrio interno de salarios, sino externo con relación al mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios. La investigación de salarios puede hacerse por medio de:

▪ Cuestionarios

▪ Visitas a empresas

▪ Reuniones con especialistas en salarios

▪ Llamadas telefónicas entre especialistas en salario. Selección de los cargos de referencia

• Cargos con diversos puntos de la curva salarial
• Cargos fácilmente identificables
• Cargos que representan los sectores

• Selección de las empresas participantes
• Localización geográfica de la empresa
• Sector Industrial de la empresa
• Tamaño de la empresa
• Política Salarial Recolección de datos

• Cuestionario
• Visitas
• Reuniones con asociaciones
• Llamadas telefónicas
  Tabulación y tratamiento de los datos Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabulara y les aplicara el tratamiento estadístico de los datos para ver la comparación con sus propios salarios y verificar su esquema si es satisfactorio o necesita correcciones. 
  
  
  
  
  
  
  Referencia
  http://www.aiu.edu/publications/student/spanish/Administracion%20de%20Suel dos%20y%20Salarios.html
  Werther William B., K. D. (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas (6 ed.). México: McGrawHill. 
  

Análisis de Cargos

Este formulario es el instrumento de análisis y consta de una serie de recomendaciones que se hacen para conocer el cargo.

Partes generales de un formulario Identificación del Puesto
Descripción de funciones 
Especificación del puesto 
Condiciones de trabajo
Validación del formulario 
Prueba del formulario
Aplicación del formulario de análisis de puestos

• Sistemas de aplicación
Interno: Analistas que pertenecen a la organización.

Externo: Contratación de analistas externos
Mixto:Mezcla de analistas internos y externos 

• Métodos de Aplicación
Cuestionario 
Entrevista 
Observación 
Directa Mixto
Informes sucesivos

Ningún sistema o método de aplicación de análisis de puesto de trabajo es mejor. El mejor sea aquel que se adecue a las circunstancias específicas de la organización.

Sistemas de Evaluación de Cargos Sistemas no cuantitativos

De jerarquización 
Ascendente-Descendente
Con 1 evaluador 
Con 2 evaluadores
Tarjetas
Comparación por pares
De clasificación por categoría 

Referencia
http://www.aiu.edu/publications/student/spanish/Administracion%20de%20Suel dos%20y%20Salarios.html
Werther William B., K. D. (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas (6 ed.). México: McGrawHill. 

Administración de Salarios

El conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización.

Objetivos de la Administración de Salarios:

• Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.

• Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación. 

 Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos. 

•Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios

adecuados para la movilidad del personal y racionalización las

posibilidades de desarrollo y de carrera.

•Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración

adoptados por la empresa.

•Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la

organización y su política de relaciones con los empleados.

Referencia

http://www.aiu.edu/publications/student/spanish/Administracion%20de%20Suel dos%20y%20Salarios.html

Werther William B., K. D. (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas (6 ed.). México: McGrawHill. 

Clases de Salarios

Salario Nominal: Es aquel que se pacta con el trabajador mediante el proceso contractual.

Salario Real: Es lo que el trabajador esta recibiendo realmente, en función al costo de vida. Una cosa es el salario que se pacta, el nominal, y otra bien distinta es la capacidad de compra que dicho salario puede proporcionar al trabajador.

Salario a destajo: Es aquel que se paga por las unidades producidas.

Salario básico: De acuerdo a su valor relativo dentro de la organización.

Salario en dinero: Es aquel que se paga en unidades monetarias del medio donde se trabaje.

Salario en especie: Es aquel que se paga con productos o servicios de la empresa o con servicios que la empresa pueda prestar.

Salario Mixto: Es aquel en que una parte se paga en dinero y otra en especie.

Salario por tiempo: Es el asignado al trabajador para un límite de tiempo determinado. Salario por obra: Es aquel que se asigna por el trabajo mismo (obra), de acuerdo con las condiciones determinadas.

 

Salario mínimo legal: Es aquel que el gobierno fija por decreto, por lo regular cada año. Con ese monto determinado el gobierno estima que una persona garantiza normalmente su subsistencia en el medio. 

Referencia
http://www.aiu.edu/publications/student/spanish/Administracion%20de%20Suel dos%20y%20Salarios.html
Werther William B., K. D. (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas (6 ed.). México: McGrawHill. 

conceptos de la administración de sueldos y salarios

Antes de iniciar cualquier proceso de evaluación de cargos o estructura de salarios, es necesario conceptuar el material base para lograr el objetivo total. Por eso, como punto de partida, se diferenciaran los que a nuestro juicio son indispensables para lograr una adecuada evaluación de cargos o de estructura de salarios.

Salario

Salario es aquella paga que se hace en periodos mas o menos cortos.

Sueldo

En la paga que se hace en periodos mas o menos largos (quincenal, mensual). Regularmente este término se utiliza para referirse a los salarios de los empleados.

Compensación Total

Es todo lo que recibe un empleado como retribución al servicio prestado, y puede ser en dinero (salarios) y en beneficios.

Parámetros para fijar salarios

Los salarios deben fijarse de acuerdo al cargo, la persona que desempeña el cargo, a la empresa y en cuanto a los factores externos de la empresa.

1. Cargo: Debe saberse que se hace en el cargo, como se hace, cuando se hace, porque se hace, para que se hace y donde se hace.
2. La persona: Se considera el desempeño y el tiempo que ha laborado en el cargo.

c. A la Empresa: Debe tenerse en cuenta la capacidad económica de la empresa. No es correcto pagar mas de lo que la organización pueda. De igual manera, al considerar el salario es forzoso tener en cuenta el nivel tecnológico, según se requiera mano de obra altamente calificada, semicalificada o no calificada.

d.Empresa Factores externos: Deberá estudiarse el mercado

de la mano de obra que se pague aproximadamente lo mismo que paga el promedio de las empresas de la competencia. 

Referencia
http://www.aiu.edu/publications/student/spanish/Administracion%20de%20Suel dos%20y%20Salarios.html
Werther William B., K. D. (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas (6 ed.). México: McGrawHill. 

El desarrollo de los recursos humanos

Una carrera incluye todos los cargos que se ocupan durante la vida de trabajo. Para algunas personas estos cargos forman parte de un plan cuidadoso. Para otros sus carreras son simplemente una cuestión de suerte. El simple hecho de planear una carrera no garantiza el éxito. El rendimiento superior, la experiencia, la preparación, el talento y un poco de suerte desempeñan un papel importante. Sin embargo cuando hay personas que se basan casi por completo en la suerte, es raro que estén preparadas para las oportunidades que se presentan. Para estar listas para las oportunidades de carreras, las personas que tienen éxito elaboran planes de carrera y a continuación, toman medidas para concretar sus planes, en pocas palabras, una buena carrera tiene que administrarse por medio de una planeación cuidadosa, si no es así, las personas raramente estarán listas para las oportunidades de carrera, por lo cual a los departamentos de gestión del talento humano les resulta extremadamente difícil satisfacer sus necesidades de empleo desde el interior.

Los beneficios más importantes de una planeación de carrera son:

Desarrollo de personas que pueden ascender: se forman grupos internos de talento, adecuados para la promoción.

Disminución de la rotación de personal: el interés y atención por las carreras genera lealtad hacia la organización, disminuyendo así la rotación.

Se aprovecha el potencial: la planeación de carrera mueve las personas a utilizar más su talento y capacidades potenciales, por el hecho de tener metas específicas.

Contribución al crecimiento: los planes y metas motivan la gente al autodesarrollo.

Reducen las limitaciones en el desarrollo: si la gente no tiene plan de carrera podría suceder que los jefes limiten a los empleados claves. Los planes hacen que las personas, jefes y gestión del talento humano conozcan las capacidades e los trabajadores (transparencia)

Satisfacción de necesidades de las personas. Con mejores oportunidades de crecimiento para la gente, se satisfacen plenamente las necesidades de estima (reconocimiento y realización) 

Referencia

Grados, jaime a. capacitación y desarrollo de personal. editorial trillas, 2001.

Werther William B., K. D. (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas (6 ed.). México: McGrawHill. 

Proceso de capacitación

El proceso va desde la detección de necesidades hasta la evaluación de resultados. El siguiente diagrama te dará un panorama general del proceso y posteriormente encontrarás una explicación de cada etapa.

Pasos para elaborar un programa de capacitación: 

Primer paso: detección de necesidades

Segundo paso: clasificación y jerarquización de las necesidades de capacitación

Tercer paso: definición de objetivos Cuarto paso: elaboración del programa

Quinto paso: ejecución

Sexto paso: evaluación de resultados

Para elaborar un programa de capacitación el primer paso es detectar las necesidades de la empresa. Aplicar técnicas adecuadas para este fin elimina las pérdidas de tiempo.

El segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades. Es decir, se tienen que clasificar y ordenar para decidir cuáles son las más urgentes, o más importantes, o cuáles requieren atención inmediata y cuáles se tienen que programar a largo plazo.

El tercer paso es definir los objetivos de capacitación, es decir, motivos de llevar adelante el programa. Estos objetivos tienen que formularse de manera clara, precisa y medible para más adelante, después de aplicar el programa, poder evaluar los resultados.

El cuarto paso es elaborar el programa de capacitación. En este momento se determina qué (contenido), cómo (técnicas y ayudas), cuándo (fechas, horarios), a quién (el grupo), quién (instructores), cuánto (presupuesto).

El quinto paso es ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la práctica.

El sexto paso es evaluar los resultados del programa. Esto debe hacerse antes, durante y después de ejecutarlo. 

Referencia
Grados, jaime a. capacitación y desarrollo de personal. editorial trillas, 2001.
Werther William B., K. D. (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas (6 ed.). México: McGrawHill. 

OBJETIVOS DE LA CAPACITACION

Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de su trabajo.

Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una mayor competitividad y conocimientos apropiados.

Lograr que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeño de sus puestos tanto actuales como futuros.

Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles información sobre la aplicación de nueva tecnología.

Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa

Importancia

La capacitación son conocimientos teóricos y prácticos que incrementan el desempaño de las actividades de un colaborador dentro de una organización. En la actualidad la capacitación en las organizaciones es de vital importancia porque contribuye al desarrollo de los colaboradores tanto personal como profesional.

Por ello las empresas deben encontrar mecanismos que den a su personal los conocimientos, habilidades y actitudes que se requiere para lograr un desempeño óptimo.

Las empresas han comprendido la importancia de la capacitación de que no se trata de un gasto innecesario, sino de una inversión mucho más productiva, teniendo resultados positivo y con mayor beneficios en lo económico, calidad, en la organización y en lo proprio con el trabajador. En México las micro, pequeños y medianos empresas han ido cambiando su esquema y su visión sobre el concepto de capacitación, a tal grado que están convencidos de que este elemento les ayuda a ser más productivos y competitivos.

En capacitación se diseñan programas para transmitir la información relacionada a las actividades de cada organización. Mediante el contenido de éstos, los colaboradores tienen la oportunidad aprender cosas nuevas, actualizar sus conocimientos, relacionarse con otras personas, es otras palabras, satisfacen sus propias necesidades, mediantes técnicas y métodos nuevos que ayudan aumentar sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto, permitiendo a su vez a las organizaciones alcanzar sus metas.

Alguno de estos beneficios son los siguientes:

1. Provoca un incremento de la productividad y calidad de trabajo
2. Aumenta la rentabilidad de la organización
3. Desarrolla una alta moral en los empleados
4. Ayuda a solucionar problemas
5. Reduce la necesidad de supervisión
6. Ayuda a prevenir accidentes de trabajo
7. Mejora la estabilidad de la organización y su
   flexibilidad
8. Facilita que el personal se identifique con la empresa 
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   Referencia
   Grados, jaime a. capacitación y desarrollo de personal. editorial trillas, 2001.
   Werther William B., K. D. (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas (6 ed.). México: McGrawHill. 
   

Fundamentos de la capacitación

En la década de los ochenta la capacitación se volvió más compleja debido al aumento de las regulaciones gubernamentales en las áreas de igualdad en la oportunidad de empleos. En la década de los noventa la capacitación desempeñó un papel muy importante, ya que por la dinámica de las empresas se intensificó hacia la exportación, lo que requirió la creación de programas formales y sistemas de capacitación efectivos.

La eficiencia de cualquier organización dependerá directamente de la adecuada capacitación de su personal. Los empleados recién contratados necesitan alguna capacitación, mientras que los ya experimentados requieren nueva capacitación para mantenerse actualizados y responder a las exigencias de su puesto actual, así como a las de futuros puestos o promociones. 

PROCEDIMIENTO PARA LA INDUCCIÓN

0. Para facilitar la ejecución de este proceso, anexo encontrará una lista de chequeo que le permitirá por una parte definir las actividades que Usted considera necesario tener en cuenta para la persona que ingresa, según el cargo que va a desempeñar. Por otra parte, le permite controlar la realización de las actividades en un lapso apropiado.La tabla se compone de los siguientes espacios:
   
   
   Actividad: señala las tareas puntuales que recomendamos llevar a cabo. Al final cuenta con espacios en blanco para incluir actividades adicionales.
   
   
   Aplica / No aplica: permite seleccionar aquellas actividades que Usted considera necesarias según el cargo.
   
   
   Ejecutado: permite señalar las actividades realizadas y controlar las que están pendientes.
   
   
   Observaciones: espacio para incluir información pertinente, como persona responsable, o fecha planeada de ejecución.

Teniendo en cuenta el período de prueba del nuevo empleado, recomendamos realizareste proceso antes de su vencimiento.Al finalizar el proceso de Inducción en el Puesto de Trabajo, solicitamos que la lista de chequeo sea firmada por el empleado como constancia de su participación y enviada a la Dirección de Recursos Humanos 

Contratación

Con la decisión en firme de la autoridad correspondiente, el responsable de Recursos Humanos, convoca al candidato seleccionado para la entrevista final y acordar las condiciones de la contratación.

Al ser seleccionado para cubrir una plaza deberá entregar los siguientes documentos:

• Solicitud de empleo
• Fotocopias de títulos
• Referencias laborales 
• Solvencia de la Policía Nacional y/o de la Dirección de
  Centros Penales
• Partida de nacimiento original •
• Exámenes de hemograma, VDRL, heces, orina, tórax.
• Fotocopia de documentos personales: Documento Único de
  Identidad, Número de Identificación Tributaria, Carné del ISSS, Número Único Previsional (NUP), licencia de conducir y otros que sean necesarios.
  
  
  
  
  El responsable de Recursos Humanos podrá agregar o eliminar documentos de acuerdo a la naturaleza del puesto y que permitan determinar el cumplimiento de los requisitos del mismo.
  Los empleados de nuevo ingreso estarán en período de prueba de acuerdo a lo establecido en el Reglamento de Trabajo. 
  
  

Proceso de la Entrevista

Preparación de la Entrevista:

El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo

tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le hará el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa.

Creación de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a la Institución y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Recomendaciones al entrevistador:

• Inicie con preguntas sencillas.
• Evite las interrupciones.
• Aleje documentos ajenos a la entrevista.
• Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo.
  
  
  Intercambio de información
  Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.
  El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. Se incluye una guía de entrevista con preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable. (Formato guía de entrevista)
  
  
  Terminación
  Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle que perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato.
  
  
  Evaluación
  Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. Se anexa el formato llamado Evaluación post entrevista preliminar que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información.
  Como resultado de la entrevista, se eliminará a cierto número de candidatos, seleccionando sólo a los candidatos detectados hasta el momento, como más idóneos para el puesto, mismos que pasarán a la siguiente etapa del proceso.
  
  
  Verificación de datos y referencias

Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así ́ como de los recabados durante la entrevista. (Formato verificación de datos y referencias) anexo. 

Proceso de Selección

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. El proceso de selección

consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

Pasos del Proceso de Selección

1. Obtención de información de candidatos

1. a) Solicitud de empleo.
2. b) Currículo.
3. c) Si es interno ver el expediente. Reporte de resultados de evaluación
   del desempeño, si
   el candidato es interno, siempre y cuando haya pasado por un proceso de selección.

Selección Externa:

La selección se inicia con una cita entre el candidato y el departamento de Recursos Humanos o con la petición de una solicitud de empleo que se hace en forma personal

Solicitud de información a candidatos

1. a) Solicitud de empleo.
2. b) Currículo.
3. c) Si es interno ver el expediente. Reporte de resultados de evaluación
   del desempeño, si
   el candidato es interno, siempre y cuando haya pasado por un proceso de selección.

Entrevista de selección preliminar (Dirección de Recursos Humanos)

Durante esta entrevista preliminar debe iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato. La entrevista de selección preliminar consiste en una plática formal y con profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante.